Organizational Change

Paksaan untuk Berubah

6 kekuatan khusus merangsang perubahan .

Force	CONTOH
Sifat Tenaga Kerja	Keragaman budaya yang lebih, penuaan populasi Peningkatan imigrasi dan outsourching
Teknologi	Lebih cepat, lebih murah, dan lebih banyak komputer mobile dan perangkat genggam Munculnya dan pertumbuhan situs jejaring sosial
Guncangan Ekonomi	Naik turunnya pasar global , resesi global Runtuhnya sektor keuangan
Kompetisi	pesaing global, Merger dan konsolidasi Peningkatan peraturan pemerintah perdagangan
Trend sosial	Peningkatan kesadaran lingkungan Liberalisasi sikap terhadap gay, lesbian, dan karyawan transgender Lebih multitasking dan konektivitas tinggi
Dunia politik	Meningkatnya biaya perawatan kesehatan Sikap sosial negatif terhadap bisnis dan eksekutif Pembukaan pasar di Cina

Planned Change

Apa tujuan dari perubahan terencana ? Pertama , berusaha untuk meningkatkan kemampuan dari organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan dalam lingkungan. Kedua, berusaha untuk mengubah perilaku karyawan .

Resistance to Change

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Sumber Perlawanan terhadap Perubahan

Sumber individual

·         Kebiasaan : pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

·         Keamanan: Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.

·         Faktor ekonomi: Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.

·         Takut atas sesuatu yang tidak diketahui: Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidakpastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

·         Pemrosesan informasi yang selektif: Mereka mendengar apa yang mereka ingin dengar, dan mereka mengabaikan informasi yang berbeda persepsi dengan mereka. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Sumber organisasi

·         Inersia Struktural: Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

·         Fokus perubahan yang terbatas: Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

·         Inersia Kelompok Kerja: Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

·         Ancaman terhadap Keahlian: Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.

·         Ancaman terhadap Hubungan Kekuasaan yang Telah Dicapai : Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

Mengatasi hambatan terhadap perubahan

Delapan tactics dapat membantu agen perubahan mengatasi perlawanan terhadap perubahan :

1.      Pendidikan dan komunikasi : komunikasi maupun pendidikan harus dilakukan secara efektif, sehingga semangat dan ide perubahan dapat ditangkap oleh seluruh organisasi.ciptakan jalur komunikasi yang tepat

2.      Partisipasi : apresiasi dan penghargaan terhadap anggota organisasi harus diberikan, karena keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi dalam mengimplementasikan perubahan akan memotivasi dan mendorong semangat mereka dalam menerima perubahan itu sendiri.partisipasi yang sulit untuk melawan perubahan keputusan di mana kita sudah berpartisipasi.

3.      Dukungan dan komitmen : ide perubahan tentu membutuhkan dukungan dan fasilitas yang memadai dari organisasi.terus mengakomodasi munculnya ide baru serta langkah-langkah yang diperlukan untuk pelaksanaannya. Tanpa fasilitasi,perubahan hanya sebatas ide diatas kertas. Karyawan juga lebih menerima perubahan ketika mereka berkomitmen untuk organisasi secara keseluruhan.

4.      Mengembangkan hubungan positif : orang lebih bersedia untuk menerima perubahan jika mereka percaya para manajer menerima mereka. Resisten terhadap perubahan merasa lebih positif tentang perubahan jika mereka mempercayai para agen perubahan. Jika manajer dapat memfasilitasi hubungan positif, mereka mungkin dapat mengatasi perlawanan

5.      Menerapkan perubahan:  salah satu cara organisasi dapat meminimalisir dampak negative  adalah untuk memastikan perubahan dilakukan cukup.Penting bagi karyawan melihat alasan untuk perubahan dan melihat pelaksanaannya sebagai konsisten dan adil.

6.      Manipulasi dan cooptation : Manipulasi mengacu pada upaya memutar fakta-fakta untuk membuat mereka lebih menarik, pemotongan informasi, dan menciptakan rumor palsu untuk mendapatkan karyawan untuk menerima perubahan. Cooptation, menggabungkan manipulasi dan partisipasi

7.      Memilih orang yang menerima perubahan :  menunjukkan kemampuan untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan yaitu ndividu yang selalu terbuka untuk pengalaman, mengambil sikap terhadap perubahan, yang positif mau untuk mengambil resiko dan fleksibel dalam perilaku mereka.

8.      Paksaan: bentuk aplikasi langsung meliputi ancaman atau kekerasan. ,namun harus diterapkan secara tepat dan proposional seperti aturan main yang tegas tentang bagaimana perubahan akan dilaksanakan atau diberhentikan

Perubahan Politik

Ketika dipaksa untuk memperkenalkan perubahan, pemegang kekuasaan yang telah lama memerintah ini cenderung untuk menerapkan perubahan bertahap.Perubahan radikal terlalu mengancam. Hal ini menjelaskan mengapa dewan komisaris yang sering beralih ke calon pemimpin baru

Approaches to Managing Organizational Change

Lewin’s Three Step Model

Kurl Lewin berpendapat bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti tiga langkah : Melelehkan  [unfreezing] statue quo, gerakan ke keadaan baru, dan membekukan [refreezing] perubahan baru umtuk membuatnya permanen.

 Status quo dapat dianggap sebagai keadaan keseimbangan. Untuk bergerak menjauhi keseimbangan ini untuk mengatasi tekanan dari keenganan individu maupun jonformitas kelompok diperlukan pelelehan. Pelelehan dapat dicapai dalam satu dari tiga cara. Kekuatan pendorong  [Driving forces], yang mengarahkan perilaku menjauhi status quo, dapat di tingkatkan.

Kekuatan penahan[Restraining forces], yang merintangi gerakan menjauhi keseimbangan yang ada, dapat dikurangi . Alternatif ketiga adalah menggabungkan kedua  pendekatan pertama. Perusahaan telah berhasil di masa lalu cenderung menghadapi kekuatan menahan karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. Demikian pula, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan budaya yang kuat unggul pada perubahan inkremental tetapi diatasi dengan menahan kekuatan melawan perubahan radikal.

Manajemen juga bisa mencairkan penerimaan status quo dengan menghapus kekuatan menahan. Keluhan dan pemahaman tiap karyawan dapat didengar dan diperjenih . Asumsikan bahwa sebagian besar rasa takut itu tidak berdasar, penyuluh dapat menjamin ke para karyawan bahwa tidak ada yang perlu dikhawatirkan dan kemudian memperlihatkannya , lewat bukti yang berwujud, bahwa kekuatan penahan itu tidak beralasan, jika penolakan itu luar biasa tinggi, manajemen mungkin harus memilih mengurangi penolakan maupun meningkakan daya tarik alternative itu agar pelelehan itu berhasil.

Delapan Langkah Rencana Pelaksanaan Perubahan – Kotter

John Kotter membangun tiga langkah model Lewin untuk menciptakan pendekatan yang lebih rinci untuk menerapkan perubahan.

1.        Menetapkan rasa urgensi dengan menciptakan alasan kuat mengapa perubahan diperlukan.

2.        Membentuk koalisi dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin perubahan.

3.        Membuat visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mencapai visi.

4.        Mengkomunikasikan visi ke seluruh organisasi.

5.        Memberdayakan orang untuk bertindak atas visi dengan menghilangkan hambatan untuk mengubah dan mendorong pengambilan resiko dan pemecahan masalah secara kreatif.

6.        Perencanaan, pembuatan, penghargaan “kemenangan” jangka pendek untuk menggerakkan organisasi menuju visi baru.

7.        Konsolidasi perbaikan, menilai kembali perubahan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan dalam program baru.

8.        Memperkuat perubahan dengan menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.

Empat langkah pertama Kotter dasarnya ekstrapolasi tahap Lewin “unfreezing”. Langkah 5, 6 dan 7 mewakili “gerakan” dan tahap terakhir bekerja pada “refreezing”. Jadi kontribusi Kotter terletak dalam menyediakan manajer dan agen perubahan dengan panduan yang lebih rinci untuk berhasil mengimplementasikan perubahan.

Action Research

Action research adalah proses perubahan berdasarkan pengumpulan data yang sistematis dan pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa yang ditunjukkan oleh data yang dianalisis.

Penelitian tindakan terdiri dari 5 langkah:

Diagnosa

Agen perubahan mengumpulkan informasi tentang masalah dan perubahan yang diperlukan dari anggota organisasi

Analisa

Dalam penelitian tindakan, agen perubahan mengajukan pertanyaan, ulasan catatan, dan wawancara karyawan dan mendengarkan keluhan mereka. Penelitian tindakan membutuhkan orang-orang yang akan berpartisipasi dalam program perubahan untuk membantu mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi.

Umpan balik

Karyawan dengan bantuan agen perubahan, mengembangkan rencana tindakan yang akan dilakukan untuk membawa perubahan yang diperlukan.

Tindakan

Karyawan dan agen peubahan melaksanakan tindakan spesifik yang telah mereka identifikasi untuk memperbaiki masalah.

Evaluasi

Mengevaluasi efektivitas rencana aksi, dengan menggunakan data awal sebagai patokan.

Penelitian tindakan memberikan setidaknya 2 manfaat spesifik:

1.      Melihat pada fokus masalah. Agen perubahan melihat masalah secara objektif. Jenis masalah menentukan jenis tindakan perubahan.

2.      Karena tindakan penelitian melibatkan karyawan secara menyeluruh dalam proses, hal itu mengurangi resistensi terhadap perubahan. Setelah karyawan telah berpartisipasi aktif dalam tahap umpan balik,proses

Organizational Development     

Pengembangan organisasi adalah kumpulan cara pengembangan efektivitas organisasi dan kesejahteraan pekerja.

Ada 5 pokok penting dari pengembangan organisasi yaitu:

1.      Menghormati orang : Harus menghargai dan memperlakukan setiap orang dengan baik, sopan, tiap orang merasa bertanggung jawab dan berhati-hati akan tindakannya

2.      Saling membantu dan percaya: Organisasi yang baik adalah organisasi yang memiliki karakter  yang  baik, bisa dipercaya, dan terbuka

3.      Kesamaan kekuasaan: Organisasi yang efektif adalah organisasi yang menekankan pada kekuasaan hirarki dan kontrol

4.      Konfrontasi: Masalah harus diatasi keterbukaan

5.      Partisipasi: Dibutuhkan partisipasi dari semua anggota organisasi dalam pembuatan keputusan serta komitmen untuk mengimplikasikannya

Teknik untuk membawa perubahan

Pelatihan kesensitivitasan/kepekaan: Pelatihan kesensitivitasan anggota organisasi dalam diskusi kelompok tanpa adanya peran ketua sehingga tiap orang bisa mengambil inisiatif seperti memberi ide untuk menajamkan kepekaannya

Umpan balik survey: Salah satu cara untuk menyelesaikan ketidakcocokan yang ada pada organisasi yang berjalan sebagai satu kesatuan”keluarga” dikarenakan tiap orang memiliki cara pikir dan keinginan mereka sendiri sehingga digunakan survey untuk mengetahui beberapa hal dari tiap anggota organisasi seperti kepuasan, komunikasi, dll. Survey tersebut dianalisa untuk mengetahui permasalahan yang ada lalu membuat keputusan untuk mengatasi permasalahan yang ada

Proses konsultasi: Menggunakan konsultan diluar organisasi untuk membantu menggembangkan dan menuntun manager organisasi untuk menyadari dan mengatasi permasalahan yang perlu dikembangkan karena terkadang biarpun organisasi maju, kita tidak menyadari aspek manakah yang harus berkembang sehingga manager perlu berkonsultasi untuk menyadarinya

Team Building :  Organisasi bergantung pada tim untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan. Team building menggunakan kegiatan kelompok-interaksi tinggi untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan antar tim. Team Bulding meliputi penetepan tujuan, pengembangan hubungan interpersonal antar tim, dan analisis peran.

Intergroup Development : Pengembangan antar kelompok yang berusaha mengubah sikap kelompok, stereotip, dan persepsi tentang satu sama lain.

Appreciative Inquiry (AI) : Pertanyaan apresiatif. Daripada mencari masalah untuk diperbaiki, lebih baik mengidentifikasi kualitas unik dan kekuatan khusus dari orang dan mengimprovisasi performa.

Creating a Culture for Change

Menciptakan Budaya untuk Berubah

Stimulating a Culture of Innovation (Merangsang Budaya yang Inovatif)

Definisi dari Inovasi

Inovasi adalah pengaplikasian ide baru untuk meningkatkan produk, proses dan service. Inovasi: memasukkan konsep baru. Perubahan: membuat sesuatu yang berbeda.  Semua inovasi menyiratkan perubahan, tapi tidak semua perubahan selalu memperkenalkan ide-ide baru atau mengakibatkan perbaikan yang signifikan.

Sumber dari inovasi

1.         Struktur organisasi mempengaruhi inovasi. Karena mereka memberikan fleksibilitas, adaptasi, dan cross-fertilization yang membuat adopsi inovasi lebih mudah.

2.         Lamanya masa jabatan berhubungan dengan inovasi. Semakin lama masa jabatan maka pengetahuannya tentang bagaimana untuk menyelesaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan menjadi lebih baik

3.         Inovasi terpupuk saat ada slack resources. Memiliki banyak sumber daya memungkinkan suatu organisasi untuk mampu membeli inovasi, menanggung biaya membiasakan mereka dengan aturan organisasi dan menahan kegagalan.

4.         Komunikasi internal tinggi dalam organisasi-organisasi yang inovatif. Organisasi inovatif tinggi dengan adanya komite, task forces (gugus tugas), cross fungtional team dan mekanisme lain yang memfasilitasi adanya interaksi antar departemen.

Organisasi-organisasi yang inovatif cenderung memiliki budaya mendorong eksperimen dan menghargai kegagalan. Sayangnya, banyak organisasi menghargai orang dengan ketiadaan kegagalan. Budaya seperti menghambat pengambil risiko dan inovasi. Orang akan menyarankan dan mencoba ide-ide baru hanya ketika tidak ada hukuman. Harusnya kegagalan merupakan penjelajahan ke yang tidak diketahui.

Dalam kategori sumber daya manusia, organisasi inovatif secara aktif menawarkan keamanan kerja tinggi sehingga karyawan tidak takut dipecat saat membuat kesalahan, dan mendorong orang untuk menjadi champion dalam memberi perubahan. Champion memiliki kepribadian karakteristik umum: kepercayaan diri yang sangat tinggi, ketekunan, energi, dan kecenderungan untuk mengambil risiko. Mereka juga menampilkan karakteristik yang terkait dengan gaya kepemimipinan transformasional kepemimpinan, menginspirasi dan mensupport orang lain dengan visi misi mereka. Idea champion bisa mendapatkan komitmen dari orang lain, mengambil keputusan dengan bijaksana.

Idea champion melakukan hal yang berbeda dalam budaya yang berbeda.  orang dalam budaya kolektif lebih suka melakukan dukungan  lintas fungsional untuk upaya inovasi. Orang dalam budaya high power distance lebih memilih untuk bekerja sama dengan mereka yang berwenang untuk menyetujui kegiatan yang inovatif sebelum pekerjaan dimulai.

Manajer yang efektif akan mengubah strategi organisasi mereka sesuai dengan nilai-nilai budaya mereka. Contohnya rusia mungkin berhasil dengan mengabaikan keterbatasan anggaran dan prosedur namun Austria, Denmark, Jerman, atau budaya lain yang memiliki ketidakpastian yang tinggi akan lebih efektif dengan mengikuti anggaran dan prosedur.

Idea champion: orang yang aktif  dan bersemangat mempromosikan ide, memberi dukungan, mengatasi perlawanan, dan memastikan bahwa ide ini dilaksanakan.

Creating a Learning Organization (Menciptakan Learning Organization)

Cara lain organisasi dapat secara aktif mengelola perubahan adalah membuat pertumbuhan yang berkelanjutan dari budaya yang menjadi sebuah learning organization. Learning organization trus menerus beradaptasi dan berubah. “Organisasi berubah baik mereka memilih berubah atau tidak”

Single-loop learning yaitu ketika mereka mendeteksi kesalahan, proses koreksi mereka bergantung pada rutinitas masa lalu dan kebijakan sekarang. Organisasi menggunakan double loop learning memperbaiki kesalahan dengan memodifikasi tujuan, kebijakan, dan prosedur standar dan menantang asumsi-asumsi yang berakar dan norma-norma

Learning organization adalah bentuk dari solusi atas masalah organisasi tradisional seperti fragmentasi, persaingan dan kereaktifan.

Pertama, fragmentasi menciptakan dinding yang memisahkan fungsi yang berbeda ke dalam dan menyebabkan kompetisi.

Kedua, penekanan yang berlebihan pada kompetisi sering melemahkan kolaborasi. Manajer yang bersaing untuk menunjukkan siapa benar, yang tahu lebih banyak, atau siapa lebih persuasif. Divisi bersaing ketika mereka harus bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Pemimpin tim bersaing untuk menunjukkan siapa manajer yang terbaik.

Dan ketiga, reactiveness yang lebih menekankan pemecahan masalah daripada penciptaan. Pemecah masalah mencoba membuat sesuatu yang pergi, sementara seorang pencipta mencoba untuk membawa sesuatu yang baru.

Characteristics of a Learning Organization

1.         Ada visi bersama bahwa setiap orang setuju pada suatu hal

2.         Orang membuang cara lama mereka berpikir dan rutinitas standar yang mereka gunakan untuk memecahkan masalah atau melakukan pekerjaan mereka.

3.         Anggota memikirkan semua proses organisasi, kegiatan, fungsi, dan interaksi dengan lingkungan sebagai bagian dari sistem antar hubungan.

4.         Orang-orang secara terbuka berkomunikasi dengan satu sama lain (melintasi batas-batas vertikal dan horisontal) tanpa takut kritik atau hukuman

5.         Minat yang sama untuk bekerja sama untuk mencapai visi organisasi

Managing Learning

1.       Menetapkan sebuah strategi. Manajemen perlu membuat komitmennya untuk perubahan, inovasi dan perbaikan terus-menerus.

2.       Mendesain ulang struktur organisasi. Struktur formal menjadi hambatan untuk belajar. Perataan struktur, menggabungkan departemen dan meningkatkan penggunaan tim lintas fungsional memperkuat saling ketergantungan dan mengurangi batas.

3.       Membentuk kembali budaya organisasi. Manajer harus menunjukkan dengan tindakan mengambil risiko dan mengakui kegagalan. Manajemen perlu mendorong konflik dan membuka keterbukaan di tempat kerja. Untuk mengajar, orang harus menyerah dahulu sehingga setuju.